こんにちは、社長のスーパーサブ　宮本です。

先日、あるクライアントの会議に同席したときのことです。
その会社では「○○認証を取得して新たな受注を拡大する」という目標を掲げていました。

進捗報告の場で、担当部署の責任者がこう述べました。
「半年ほど遅れそうです」
理由や背景を丁寧に説明し、周囲も「仕方がない」と同意しつつ、議題は次へ移ろうとしていました。

一見すると、ごく普通のやり取りに思えます。
しかし、この「半年遅れ」が本当に意味するものを、その場の誰も深く問おうとはしていなかった……。

そこで、問題に気付き、進行をいったん止めてその対策についての議論してもらったという経緯についてのお話です。

遅延の影響をどう捉えるか

今回のケースでは、認証の取得が受注につながることはほぼ確実でした。
その取得が半年遅れるということは、売上の発生も半年先送りになるということです。
言い換えれば、その間の売上機会を失う可能性が高いのです。

本来であれば、これは経営にとって看過できない損失のはずです。
それにもかかわらず、「半年遅れる」という事実が単なる進捗報告として処理されてしまう。
ここに大きな問題があります。

本来投げかけるべき問い

重要なのは、遅れを正当化する説明ではなく、次のような問いかけです。

  • どうすれば計画通りに進められるのか
  • どこを改善すれば遅延を防げるのか

進捗報告は「現状の説明」で終わるのではなく、「改善の議論」へとつなげてこそ意味を持ちます。

経営の現場では、こうした「小さな遅れ」が積み重なることで、大きな売上機会の逸失へとつながることが少なくありません。
だからこそ、「遅れても仕方ない」と受け流すのか、それとも「どうすれば予定通りに実現できるか」と考えるのか。

この姿勢の違いが、企業の競争力を左右していきます。

そこに経営の質が問われるのではないでしょうか。

あなたの会社では、同じような場面に直面したとき、どのように対応しているでしょうか。
「半年遅れ」を許容するのか、それとも改善の糸口を探すのか。
その判断が、未来の成果を大きく変えていくはずです。

あなたの会社に「PDCAサイクル」を適正に回す仕組みはありますか?